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bob综合APP手机客户端下载:冠盛股份获5家机构调研:公司海外业务占比高达92%主要业务聚集在汽车售后市场和主要聚集在OEM整车配套市场的公司的资源禀赋不太一样(附调研问答)

发布日期:2022-09-30浏览次数:1

  bob综合APP手机客户端下载:冠盛股份获5家机构调研:公司海外业务占比高达92%主要业务聚集在汽车售后市场和主要聚集在OEM整车配套市场的公司的资源禀赋不太一样(附调研问答)冠盛股份605088)7月25日发布投资者关系活动记录表,公司于2022年7月21日接受5家机构单位调研,机构类型为基金公司、证券公司。

  答:公司海外业务占比高达92%,主要业务聚集在汽车售后市场,和主要聚集在OEM整车配套市场的公司的资源禀赋不太一样。近两年公司的战略定位为OEM和AM市场双轮驱动。核心竞争力主要在全球智慧供应链智慧体系,这个体系的内涵主要有以下三个方面:

  一、基础设施全球仓网系统的建设;我们在北美有两个大型的仓储中心,在德国和波兰有两个仓库,在墨西哥本土也有仓储中心。

  未来我们在全球仓网系统上还会加速做布局,基础设施的建设主要是为了全球市场渠道端的下沉,理论上全球市场的渠道每下沉一个层级对于毛利率的拉动效果是比较明显的。

  二、全球营销网络;公司实现了众多国家的本土化分销,我们在北美和欧洲有本土化的运营团队,这解决了信息差和沟通成本的问题,在疫情期间更体现了营销网络的优势,和海外沟通和客户的维护并没有受到影响。渠道端下沉目前做的比较好的区域有北美和欧洲市场。

  三、去年和京东达成的战略协议,京慧系统在需求端的精准预测和智慧排产方面提供了很多帮助,同时我们和京东共同搭建的大数据平台,我们供应链的数据可以积累到云平台上,我们和京东在全球仓网系统有一个中国供应链中心,目前是全权委托京东去运营和管理的。目前这三个内涵是全球供应链智慧体系主要的核心竞争力,全球智慧供应链的体系的搭建可以帮助国内优秀供应商的产品出海。

  未来成长性的来源:一是来源于AM市场多产品线的加载,我们统计了近五年新产品线的复合增长率已经达到了35%。第二个成长性在国内市场,海外汽车保有量特别是发达国家的平均车龄在10-11年之间,中国保有量的平均车龄在6.5年左右,底盘件更换周期在6年左右,我们在国内市场已经铺垫了很久,即将面临国内AM市场的爆发期。

  第二个大的成长性来源于OEM市场,弯道超车是指打破传统燃油车的供应商的体系,去年我们和金康赛力斯、威马有合作,目前和头部的新能源厂商还在洽谈。OEM虽然占比很低,但去年的增速已达到了139.4%。

  问:集成事业部在去年的整个收入当中,占比大概是什么水平,另外在成立集成事业部之后才开始从事这部分业务的吗?

  答:公司从成立开始就专注于汽车零部件行业,与此同时公司不断扩展海外市场,相继在美国、欧洲、墨西哥设立子公司,2013年公司已经构建了系统性的营销网络和渠道,国内有部分优秀供应商不了解国外市场和客户的需求,公司希望借此带动国内行业发展;

  所以公司从该阶段就开始了集成产品线的培育,由集成工作小组不断发展扩大、逐步孵化。公司六大产品系列中由冠盛研发、生产、销售的有等速万向节、传动轴总成、轮毂轴承单元;减震器系列、橡胶件系列、悬架转向系列是公司与国内一些优质供应商合作,利用公司的全球智慧供应链体系为这些供应商赋能,帮助他们产品出海。这几个产品线近五年的复合增长率都在30%以上。目前集成的业务是逐步增长的,收入占比还不到三分之一,未来会逐步增加。

  问:根据公司披露的数据显示,固定资产近几年都没有增加,但自有产品增长还挺快的,主要是由于什么原因呢?

  答:固定资产按计划是要增加的,但受疫情影响有一定程度上的延后。我们产能的利用率都在90%以上,说明产能利用率趋向饱和,这是我们在手订单多和追求智能排产、精益化生产去不断提升生产效率的结果。

  问:能不能把供应链赋能再展开介绍一下,除了提供销售渠道外还能够提供什么附加值?

  答:公司全球智慧供应链体系中的全球营销网路覆盖一百二十多个国家和地区,在许多国家已经具备本土化分销能力和本土化的运营团队。全球基础设施建设包括北美东部和西部、德国和波兰的仓库、德国流通加工中心、宁波全球供应链中心,这满足了客户柔性化的一站式采购需求;公司与京东共建了数据云,在数据端上有利于垂直市场的积累和精准排产,同时利用京东无人仓技术和仓储运营方面的经验积累将宁波全球供应链中心交由京东来进行运营管理,更好地解决产品线加载的问题。其次,在产品的品控和检测端也可以帮助这些国内优秀供应商达到海外经销商的准入标准。再次,冠盛与其他同行的差别在于GSP总部有专业的产品和数据管理团队专门收集全球市场上所有车型的信息。所以,冠盛利用多年的制造、管理经验和渠道,从多维度为供应商赋能。

  答:我们选择每一个产品都会经过市场调研和全面分析。以橡胶件为例,这个产品在售后细分领域比较分散,工厂规模较小,但运用广泛。首先每个产品我们都会根据市场的需求去选择,其次会对竞争对手进行详细分析,如果某个产品竞争已经白热化,那这个产品的空间就会比较小,所以这也是选择的一个重要因素。我们之所以能在海外端产生高营收是在于可以从供应链端去判断哪些产品适用于哪些区域市场,这是我们整个业务逻辑的核心。

  答:与国机精工002046)的合作在于未来新能源车方面的布局上。未来主要战略合作的是轮毂电机轴承产品。

  答:每个国家实际情况不一样,所以我们面对每个市场的模式也不一样,这也是我们拥有海外渠道*主要的优势。美国比较集中,主要是连锁店和大型采购集团;这几年欧洲也开始趋向于这种模式。

  其他地区主要还是以当地经销商为主,和美国有很大的区别。所以在产品线上也有区别,因为美国的劳动力成本会比较贵,所以主要以总成类的为主,但其他的区域市场既有零部件的维修也有总装的产品。北美市场连锁店不占销售的全部,一半以上的销售来自于更下一层级的客户,这一点是我们区别于其他外贸公司的地方。

  问:从公开的财务报表看来我们今年的收入很可观,这个背后有多少是商业模式带来的变化?利润组成是什么,汇兑贡献是多少?

  答:盈利的提升主要是归结于公司全球布局、毛利率提升、内部精益生产降本增效、汇率因素、钢材价格波动等因素。**公司在市场上是有一定话语权和议价能力;第二公司一直在推行精益生产,南京的现代化工厂有团队专门做改善,持续提升生产效率;第三近期人民币贬值有一些贡献;第四钢材价格下降,但跟去年同期水平是相差不大的。外部因素是原因之一,更多的还是在于我们商业模式的变化。随着我们规模体量的增加,包括公司信息化增加和精益改善,内部效率也不断提升。在这些基础上再加上外部因素,让我们利润率体现得更好。在形势差的时候我们能够提升,好的时候提升自然就会更明显,所以收入增长主要是核心业务的提升和商业模式改变带来的影响。

  问:AM市场和OEM市场这两部分的业务您觉得在两年左右时间,我们更应该关注哪个?

  答:前装市场分两步走,针对OEM这部分,我们看中了中国新能源车的高速增长。如果从短期来看建议先着重于售后市场,因为这已经是很成熟的体系,OEM市场还处于布局的阶段。

  问:电车会用到传动轴吗?电车也用到的话和传统燃油车的性能要求是不一样的吗?

  答:新能源车燃油车都会用到传动轴,但性能要求确实不一样,总体差别不大。很多市场存在认知偏差,认为新能源车就不用传动轴了,目前所有的新能源车型还都会用到公司三大主要产品。

  问:你们主要精力还是放在去开拓更多的前装市场、更多的这种新能源车企是吗?

  答:前装市场是我们未来很大的发力点,总结下来成长性的来源主要分两部分,一部分是售后市场,一部分是配套市场。售后市场需要从两个方面进行解读,首先是多产品线加载,除了已有的自有产品线和加载的产品线之外,还会在加载其他产品,利用公司搭建的全球营销网络为国内优秀供应商赋能;其次是国内市场汽车底盘系统爆发期,这与国内的汽车保有量和平均车龄相关,国内的平均车龄为6.5年,所以预计这两年会有国内市场底盘系统零部件到达更换的爆发期。在配套市场方面我们希望跟更多的新能源整车厂合作,我们看中了新能源车未来的发展方向。

  答:我们近五年的年报的年复合增长率除了2020年受疫情影响外都是稳步增长。由于前期投入较大和新产品加载的原因,接下来还会继续快速增长。海外市场增量稳定,国内市场随着近两年爆发期的到来也会有非常高的增速。所以AM市场的增长逻辑除了多产品线的加载和利用全球智慧供应链体系来做赋能之外,在国内有一些爆发式增长。

  问:我们自己有没有产品或者说是有比较强的一些技术积累能够迎合这种新能源车的需求?

  所以我们在汽车底盘系统零部件有比较深厚的积累。在供应链、产品研发、品控、检测端等有深厚积淀。目前所有新能源车型都还在用这些比较传统的机械键,同时会有一些新的零部件产生。在轮毂轴承单元这一块,我们前不久与国机精工在电机轴承方面达成了合作。

  问:公司过去历史比较平稳,今年表现特别优秀,是过去几年内功取得成绩的一个表现吗?

  答:公司战略制定比较有前瞻性,公司多年前就开始布局海外的营销网络,搭建海外本土化团队。

  当规模效益没有发挥出来的时候,费用成本会相对较高,盈利变弱。随着规模效益发生作用时,投入的成本不会因为收入而大幅度增加的时候,盈利能力就会相应增长。

  问:公司的产品和海外的竞品的优势在哪些地方?中国制造在近几年崛起的非常迅猛,公司通过销售体系的搭建对接海外市场的需求,对接中国制造的红利,是这样的成长逻辑是吗?

  答:可以这么理解吧。中国制造目前正在逐步取代国外制造的进程,在这个进程当中会出现好几个快速增长期,我们新的产品加载会聚焦在中国具备取代海外制造趋势的产品上。

  在市场渠道上我们不定位自己为中国制造商,所以中国的制造商并不是我们的竞争对手,我们的竞争对手是海外的进口商。

  新加载的产品线将来更多的是我们的合作伙伴来制造,但产品销售不仅仅只是卖产品这么一个动作,如何将产品转化为商品是我们的一个核心竞争力。首先在海外当地我们有下一层级的渠道,我们要有自己的品牌建设,要对国外的市场有了解才可以做得出产品的合理定价,要做出产品目录,产品目录是从生产制造商到市场的一个很重要的门槛。这听起来很简单,但如果产品有几千个品种型号的时候,当售后件和原产件并不是一一对应的情况,比如一个售后件产品可以对应好几个原产件,原产件虽然是一个车一个型号,实际差别并不大,售后产品是可以直接对接。售后件的的细节还可以做到是手动还是自动,发动机的型号哪年制造,这是一个很高的门槛,很多中国制造商并不具备自己制作目录的能力。这里有一个很重要的衡量指标,就是衡量厂家的车型覆盖率。不仅如此,GSP自有品牌的销量占比目前接近一半,在者ebey上搜产品系列都可以搜到我们的品牌。

  答:在中国生产制造具备取代海外制造潜力的阶段,欧美两三百美金一个,中国可以做到五六十美金,所以之前美国加征关税,对于中国制造商并没有起到作用,因为整个产业链在中国已经非常完整,价格区间差别也很大。我们未来要找到具备这样潜力的产品,去做营销赋能和市场端的赋能,这样我们就可以参与到这个取代进程当中。

  问:我们通过传动轴这个产品积累了经验,目前在扩品类和渠道下沉在同步发力。那渠道下沉公司有什么计划吗?进行的顺利吗?

  答:目前完成了美国和欧洲的渠道下沉,去年完成了墨西哥和波兰的本土化运营,接下来我们会选择全球汽车保有量前20名的国家设置营销网络,这前20名的国家拥有将近78%左右的汽车保有量,可以辐射近90%汽车保有量的市场。

  目前为止还是顺利的,我们已经打开了墨西哥和波兰的点。之前我们的渠道下沉比如美国、德国都是发达国家,而波兰和墨西哥是发展中国家,这个模式还是没有问题,未来持续横向加载就可以了,我们拥有的成功的经验是可以同步复制的。

  问:OEM市场国内新势力对国产化的替代需求是非常接近的,公司目前已经和金康赛力斯和威马有合作,等于是得到了核心企业的一个认可,那后续进入其它新能源汽车客户速度会有多快?供应的产品还是三大主要产品吗?

  未来会分两步考虑,现在做OEM供应一个要有量,一个要有前装市场的行业地位。公司三个主要产品可以产生销售量,也能在前装市场获得行业地位。另外我们还在新能源车未来做一些布局,新能源车*大的不同不仅仅是量的增长,而在于新的技术革新,在技术革新上会滋生很多新的零件,这些技术是传统燃油制造商能制造但需要新技术投入的,比如*近我们和国机精工合作的轮毂电机轴承,它的关键技术在于转速特别快,满足电蚀性的特性,一旦拥有这个能力就可以提高几倍的售价。目前这个产品的直接竞争对手是SKF和舍弗勒,他们卖两三百元一个,我们可以把成本降到一百以内。

  温州市冠盛汽车零部件集团股份有限公司的主营业务为汽车传动系统零部件的研发、生产和销售。公司的主要产品为等速万向节、传动轴总成、轮毂轴承单元。进一步公司产品销售区域遍布欧洲、北美洲、南美洲、亚洲、大洋洲和非洲六大洲,营销网络覆盖了海外120多个国家和地区。公司还获得“国家汽车零部件出口基地企业”、“海关AEO高级认证企业”、“中国汽配行业名优企业”等荣誉称号。

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